改进短板，但对短板应该改进到什么程度、优势因素应该保持在什么水平、各个因素应该采取什么样的投入
策略等，并没有给出答案。管理者在持续的服务提升过程当中会产生问题：“某某方面，年年都在增加投入，
究竟要提升到什么水平才够？某某方面，客户已经很满意了，那我是不是可以缩减投入？”
KNAO分析通过把各服务要素分为三类，明确三类要素的意义及目前所处位置，优化资源配置的策略，确定
资源投入的边界，解决管理者上述的问题，实现更精细地资源优化配置，让投入的资源产生最大的效益。在管
理者做下一年度的预算决策时，哪些方面需要加大资源投入，哪些方面维持即可，哪些方面要缩减投入等等
这样的问题，可以从KANO分析得到一个量化的资源投入参考依据。
KANO模型，东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi 于1979年推出，
迅速得到全球性的传播和认同。但KANO是一个典型的定性分析模型，难以被量化判断，所以在满意度调研
领域经常被提及但很少被应用。